Annons:
Högskolan
Fördjupning
AVTora Villanueva GranTyck till!

Kamp om makten på lärosätena

Frågan hur beslut ska fattas delar högskolevärlden. På Lunds universitet håller man fast vid traditionen med kollektivt, kollegialt beslutsfattande. Andra lärosäten, bland dem Malmö högskola, har infört en chefshierarki – en ordning som mött mycket protester.
Ann-Katrin Bäcklund leder mötet i Lund.Bild:Julia Lindemalm

Gamla kirurgen i Lund andas historia. I den här byggnaden opererades arma patienter redan på 1800-talet, långt innan moderna bedövnings­medel fanns, och ibland också med pub­lik som tittade på bakom glasrutorna.

Men nu är det 2010-tal och Lunds universitet har disponerat byggnaderna i det före detta sjukhus­området i över 40 år. De gamla sköljvaskarna i operations­salarna är sedan länge nedmonterade. I ett mötesrum några våningar upp för de breda sten­trapporna har samhälls­vetenskapliga fakultets­styrelsens arbets­utskott samlats för möte.

Och det passar bra att väggarna viskar om dåtiden, för reportagets tema har lång tradition. Det ska handla om beslutsordningen på landets läro­säten, och varför många tycker att styr­formen inom just kunskapsproducerande myn­­digheter är extra viktig.

På de äldsta svenska lärosätena, som universiteten i Lund, Uppsala och Stockholm, spelar det som kallas kollegiala organ fortfarande en viktig roll i beslutsprocesser. Där fattas besluten kollektivt på möten där lärare, and­ra personalgrupper och studenter är före­trädda.

På övriga lärosäten runt om i landet har den så kallade linjestyrningen, som i högre grad är hierarkisk och chefsstyrd, slagit igenom alltmer.

Men vad är egentligen kollegialitet? Kerstin Sahlin, professor i företagsekonomi vid Uppsala universitet och en av författarna till boken Kollegialitet – en modern styrform, liknar det vid processen under vetenskapliga seminarier när texter granskas och utvecklas och kunskapsinnehållet prövas.

–  I de kollegiala berednings- och beslutsorganen deltar företrädare med olika kompetens och erfarenhet i en kontinuerlig granskning och utveckling av kunskap och kvalitet, säger hon.

Att detta är särskilt viktigt inom universitet och högskolor beror på att deras uppdrag är att producera, pröva och sprida vetenskap, menar Kerstin Sahlin.

– Det kräver processer som söker säkra att verksamheten ställer kunskap i centrum och inte drivs av enskilda ekonomiska eller politiska intressen. Annars riskerar den akademiska friheten och trovärdigheten att urholkas.

Mötet i Lund är ett praktiskt exem­pel på hur kollegialitet kan gå till. Ordförande Ann-Katrin Bäcklund, som är fakultetschef, dekan och docent vid institutionen för kultur­geografi och ekonomisk geografi, förklarar mötet öppnat.

Solen bländar genom de höga gamla fönstren, och någon reser sig och drar för tunga gardiner. Runt bordet sitter lärarrepresentanter, studentrepresentanter och föredragande sakkunniga. Några av punkterna på dagordningen gäller lönetillägg för särskilda uppdrag, förslag på förändringar av utbildningsplanen för ett masterprogram och frågan om två medarbetare ska befordras till docenter.

Ann-Katrin Bäcklund förklarar varför hon tycker det är så viktigt att sådana beslut tas nära verksamheten:

– Lunds universitet är stort och brett, vi har verksamhet i allt från konstnärlig utbildning till medicin. Ingen ledning kan vara kompetent att styra en så olikartad verksamhet annat än på väldigt gene­rell nivå. För att garantera att kvaliteten i utbildningen och forskningen håller högsta standard krävs en långtgående decentralisering.

I universitetens tidiga historia släpptes långt ifrån alla inom kollegiet in på möten i de kollegiala organen. Dessa bestod enbart av professorer.

Men när rekryteringen till högre utbildning så sakteliga började breddas kom också kritiken mot det som kom att kallas professorsvälde. En reform 1964 slog fast att samtliga ordinarie lärare skulle ingå i de kollegiala organen.

Så kom de internationella student­revolterna, som spred sig till Sverige. 1968 ockuperades Stockholms universitets kårhus av studenter, som en protest mot ett regerings­förslag om ändrad studieordning inom högre utbildning, kallat Ukas. Några av studentorganisationerna tyckte att staten försökte toppstyra högskolorna.

Studenterna fick i viss mån igenom sina krav. Genom högskolelagen 1977 öppnades fakultetsnämnderna även för studenter, företrädare för övrig personal och utomstående representanter för allmänheten. Men den »vetenskapligt meriterade« personalen, de som doktorerat, har fortsatt att vara i majoritet, förklarar Ann-Katrin Bäcklund.

– De disputerade lärarna har en viktig roll i upprätthållandet av kvaliteten i utbildning och forskning. Därför ges de stort inflytande.

Under ett par årtionden hade alltså det kollegiala beslutsfattandet breddats, men var i övrigt orubbat. Det skulle komma att ändras radikalt med den så kallade Autonomiutredningen 2008. Daniel Tarschys, folkpartist och professor i statsvetenskap, var utredare. Han föreslog att varje lärosäte fritt skulle få utforma sina ledningsstrukturer. Kravet på fakultetsnämnder plockades bort, och endast rektor och styrelse måste finnas och utses av regeringen.

Reformen genomfördes 2011, och kort därefter gick flera lärosäten över till mer av chefsstyrning eller linjestyrning. Det har bland andra statsvetaren Elin Sundberg vid Uppsala universitet visat i en undersökning av autonomireformens effekter på det kollegiala styret.

ST var starkt kritiskt mot detta. En av dem som under många år enga­gerat sig i frågan är Kjell Nilsson, universitets­lektor i sociologi vid Lunds universitet och ledamot i avdelnings­styrelsen för ST inom universitets- och högskole­området.

– Utan kollegialitet blir styrningen väldigt personberoende, säger han. Och ett system som bygger på idén om »den gode ledaren« dit makten koncentreras är alltid riskabelt.

Attackerna mot den akademiska friheten runt om i världen borde vara en väckarklocka, anser han.

– Med dagens ledningsstruktur skulle det vara möjligt att ganska snabbt tillsätta politiskt följsamma hög­skoleledare på olika nivåer, vilket skulle få konsekvenser för kritisk och politiskt obekväm forskning.

Kjell Nilsson och ST har också varit tydliga med att det är viktigt att alla personalkategorier är representerade i de kollegiala organen, även administ­rativ och teknisk personal.

– I de kollegiala organen fattas beslut som inte enbart rör forskning och utbildning, till exempel om den totala budgeten för fakulteten som påverkar allt från bibliotek till IT-stöd. Det kan också handla om arbetsmiljösatsningar och kommunikation, sådant som påverkar all personal. Då bör alla vara representerade, säger Kjell Nilsson.

Men det finns andra uppfattningar om beslutsordningen. Björn Rombach, professor och prefekt på förvaltningshögskolan vid Göteborgs universitet, tycker att förändringarna är naturliga och att rädslan för att linjestyrning hotar den akademiska friheten är obefogad.

– Vi har haft linjestyrning på många lärosäten i flera år nu. Om det fanns fog för oron skulle det ha visat sig vid det här laget.

Diskussionen om kollegialitet kont­ra »linjen« är ofta onyanserad, anser Björn Rombach. Han menar att det viktigaste är att cheferna inom en organisation har kunskap om verksamheten.

– Cheferna får inte bli enbart administratörer. Det är inte unikt för lärosäten, utan gäller även till exempel vården och skolan.

Nästa utmaning för det kollegiala beslutsfattandets vänner kom 2015, då en statlig utredning föreslog en vidare­utveckling av linjestyrningen. Beslut om resursfördelning, verksamhets­plan, budget och organisatoriska förändringar bör fattas i chefshierarkin, skrev utredaren Kåre Bremer, professor i botanik och tidigare rektor för Stockholms universitet. Huvudskälet var »de kollegiala organens omvittnade svårigheter« att fatta beslut.

Kåre Bremer föreslog också att den lägsta enhetsnivån, institutionerna, inte längre skulle ha en styrelse utan styras av en chef, prefekten.

Förslagen mötte inte oväntat kritik, bland annat från ST. Kåre Bremer säger att han är lite trött på den uppmärksamhet de högljudda kritikerna fått. I själva verket är de i minoritet, hävdar han.

– Utredningen kom inte med något jätterevolutionerande och majoriteten av remissinstanserna höll med om våra förslag. Olika beslut kräver olika processer. Vissa lämpar sig för kolle­giala organ medan andra bör tas av linjen.

Han argumenterar mot uppfattningen att det finns ett egenvärde i att lärosäten ska vara tröga att förändra.

– Man måste kunna ta strategiska beslut på ett smidigt sätt. Det handlar inte om att cheferna ska säga till forskarna vad de ska forska om, eller tala om för lärarna hur de ska undervisa.

I samband med utredningen gjorde Kåre Bremer och hans medarbetare bortåt 100 intervjuer på landets läro­säten. De visade bland annat att läro­säten som har en utpräglat kollegial styrning tenderar att spara miljard­belopp som buffert inför sämre tider.

– Det kan ses som ansvarstagande att se om sitt hus, men det är inte så här skattepengar ska användas. De ska gå till utbildning och forskning.

Kåre Bremer menar också att det finns starka indikationer på att det kan bli problem vid tjänstetillsättningar. När besluten ligger långt ut i en decentraliserad organisation finns en tendens till att tjänsterna utformas så att de ska passa interna kolleger som är i behov av en tillsvidaretjänst.

– På svenska universitet med stark kollegialitet har vi en väldigt hög intern­rekrytering i internationella jämförelser. Därför anser jag att man måste flytta sådana beslut högre upp i organisationen, säger Kåre Bremer.

Men, betonar han, det betyder inte att man inte ska lyssna på kollegierna.

– I utredningen lyfter jag fram att deras rådgivande roll ska stärkas, och det betyder att linjeorganisationen verkligen ska lyssna till dem.

I en nästan helt tom korridor på Malmö högskola sitter Sara Johns­dotter, professor i medicinsk antropologi. Malmö högskola är numera ett starkt linjestyrt lärosäte, och enligt Sara Johnsdotter har det lett till att man på några få år monterade ned allt som den unga högskolans medarbetare hade byggt upp.

– Det gick snabbt, säger hon. Då­varande rektor Stefan Bengtsson ändrade hela delegationsordningen direkt efter autonomireformens genom­förande, 2012. Många ser det som ett slags rektorskupp, man tog bort allt vårt inflytande från en dag till en annan.

Sara Johnsdotter ser många direkta konsekvenser i kärnverksamheten som resultat av linjestyrningen.

– Hela ämnen och kurser lades ned utan att de med ämneskompetens fick något inflytande. Och så har vi alla turer kring skrytbygget Niagara.

Vi tar oss till Niagara, en kontorsbyggnad där medarbetarna sitter i öppet landskap, som stod klar 2015. Ledningen samverkade med fack och skyddsombud under byggprocessen, men när åsikterna gick isär valde arbets­givaren att gå på sin linje, säger  Lennart Karlsson, som är arbetsmiljöombud för Saco.

– Arbetsgivaren har ju tolknings­företräde. Om kollegiala organ skulle ha tagit ställning i frågan tror jag inte att det skulle ha blivit så här.

I ljushallen på plan fem möter vi ST-medlemmarna Cecilia Hansson, Anita Marttila och Ingrid Alexandersson. De är administratörer, men
Cecilia Hansson som är universitetsadjunkt jobbar också halvtid som lärare. Hon tycker att forskningsmiljön
definitivt påverkats av linjebeslutet kring Niagara.

– Öppet landskap utan eget skrivbord är en usel miljö för forskning. Var ska du ha alla dina böcker och ditt mate­rial? Alla arbetar hemifrån så fort de inte har undervisning. Vi har totalt förlorat det kollegiala utbyte vi hade
tidigare, vi ses knappt längre, säger hon.

Och på så sätt, menar de här ST-medlemmarna, kan ett beslut som till synes är en fråga för »linjen« också påverka kärnverksamheten.

Sara Johnsdotter instämmer.

– Det kan tyckas bara ha med arbets­miljö och placering att göra, men man har monterat ned hela vår forskningsmiljö, splittrat forskarlag. När folk vantrivs i så hög grad att de jobbar hem­ifrån i stället påverkar det definitivt kvaliteten i utbildning och forskning.

Bilden delas av Patrik Hall, professor i statsvetenskap på Malmö högskola.

– Sitter kärnverksamhetens intressenter med i beslutande organ så bevakas verksamheterna bättre, säger han.

2014 fick Patrik Hall i uppdrag att leda arbetet med en internrapport om Malmö högskolas styrform.

– När dåvarande rektorn annonserade att han ville avskaffa samtliga
fakulteter reagerade även högskolestyrelsen på att det gick för fort, säger Patrik Hall.

Tillsammans med sina rapport­medarbetare identifierade han ett antal förslag till förändringar. Ett av dem var att fakultetsstyrelserna skulle få tillbaka sitt formella inflytande, men att rollfördelningen, transparensen och dokumentationen skulle vara tydlig.

Många av rapportens förslag liknar de utvecklingspunkter som Kerstin Sahlin och hennes författarkollega Ulla Eriksson-Zetterquist lyfter i sin bok om kollegiala styrfomer.

– Precis som all annan styrning fungerar kollegialiteten inte alltid enligt idealen, och behöver därför under­hållas och utvecklas, säger Kerstin Sahlin.

En viktig aspekt som författarna betonar är att man behöver utbilda i kollegialitet.

– Den behöver granskas, utvecklas och läras in, precis som all annan ledning och styrning. I dag utgår man ofta från att det är något folk kan.

Malmö högskolas tidigare rektor Stefan Bengtsson är i dag rektor för Chalmers tekniska högskola i Göteborg. Han står fortfarande för de beslut han tog under tiden på Malmö högskola och betonar att de gjordes i ett läge med kraftigt minskat utbildningsuppdrag från regeringen och skenande underskott i den anslagsfinansierade forskningen:

– Den slutsats jag kom fram till då stämmer väl överens med den analys som oftast görs kring kollegiala
besluts­organ. De kan fungera väl i växan­de ekonomi, men är sämre på att hantera situationer med krympande resurser. Den nya beslutsstrukturen som infördes klarade att fatta de gans­ka tuffa beslut som var nödvändiga i den rådande ekonomiska situationen.

Några dagar efter Publikts besök ska ett panelsamtal på temat kollegialitet hållas på högskolan. Sara Johnsdotter är en av arrangörerna.

– Vår önskan är att de kollegiala organen och deras beslutspåverkan ska återinrättas, säger hon.

En av de inbjudna till panelen är hög-
skolans nuvarande rektor, Kerstin Tham. Hon säger sig ha förståelse för medarbetarnas kritik, men förklarar att hon samtidigt förstår motiven för den nuvarande modellen.

– Vi är landets yngsta lärosäte och har vuxit väldigt snabbt. Den starka linjestyrningen har varit ett sätt att skapa ordning på ekonomi och organisation. Men ända sedan jag tillträdde har jag arbetat för att ge de kollegiala organen ökat inflytande.

Det är ett utmärkt tillfälle för det nu, när högskolan snart ska bli universitet och det krävs en tydligare akademisk förankring, säger Kerstin Tham. Som exempel tar hon upp en ny kollegial
beslutsordning för att planera, budgetera och följa upp verksamhet som håller på att arbetas fram. I januari nästa år ska den träda i kraft.

Sara Johnsdotter är nöjd med rektorns besked och säger att hon har stort förtroende för Kerstin Tham.

– Hon håller på att vända skutan. Om detta realiseras framöver har hon många anställdas hjärtliga stöd.

fakultetsstyrelsens arbetsutskott på Lunds universitet har just avslutat sitt möte, som blev kort och koncist den här gången. Leda­möterna hugger in på smörgåsar i pappförpackningar och förser sig med kaffe ur en pumptermos. När fakultetsstyrelsen har sitt möte kommer utskottet bland annat att förorda att de två medarbetarna, vars ärenden fanns på dagordningen, befordras till docenter.

– Det var ett gediget informations­underlag för båda två, bra utlåtande från sakkunniga och ingen tvekan, tycker Kerstin Svensson, som är professor vid socialhögskolan och en av lärar­representanterna.

För att kunna bidra med synpunkter under sammanträdena behöver
hon och övriga ledamöter läsa in sig på omfattande material i de olika frågorna. Det tar tid från den egna forskningen.

– Men om vi inte engagerar oss i de kollegiala sammanhangen förlorar vi helt kontrollen över vårt arbete, säger Kerstin Svensson.

Ämnen: Högskolan
Tre olika sätt att styra högskolan
  • Kollegial styrning: Rektor, fakultetschefer – dekaner – och institutionschefer – pre­fekter – tillsätts genom val. De beslutande kollegiala organen består av fakultets- och institutions­styrelser. Lärosätets delegationsordning avgör vilka beslut som fattas av styrelse respektive dekan eller prefekt.
  • Linjestyrning: På ett strikt linjestyrt lärosäte är de kollegiala organen bara råd­givande, om de alls finns. Rektor utser dekaner och dekanerna utser i sin tur prefekter.
  • Mellanform: I mellanformer kan en fakultetsstyrelse fatta beslut i vissa frågor, men inte i frågor om exempelvis budget och resurs­fördelning.
Bli den första att tycka till!