Tystnadskultur kan orsaka stor skada

– Plötsligt var det som att tankar och idéer vi kunnat lyfta tidigare inte bemöttes eller besvarades över huvud taget, säger Sara Gunnar, avdelningsordförande för ST inom Ivo, Inspektionen för vård och omsorg.

Problemen på myndigheten var påtagliga, vilket förra våren föranledde en insats från företagshälsovården Feelgood. Den ledde till slutsatsen att det fanns arbetsmiljöproblem kopplade till ledningen och styrningen av myndigheten.

I Feelgoods utredning noterades att Ivo hade en hierarkisk och centraliserad organisation, med en tystnadskultur och låg grad av psykologisk trygghet bland de anställda.

– När rapporten kom var det en enorm lättnad, att någon utomstående kunde bekräfta det som vi själva hade känt av och försökt påtala, säger Sara Gunnar.

Enligt henne hade problemen funnits länge, men situationen förvärrades i samband med en omorganisation som inleddes 2023.

– I det arbetet lyssnade ledningen inte alls på de anställdas perspektiv. Att som anställd försöka påverka utan att det ger något resultat tar väldigt mycket energi. För att överleva som människa tror jag att man då till slut tystnar, säger hon.

Det som kännetecknar en tystnadskultur är att människor upplever att de riskerar att bli straffade eller avvisade om de på något sätt bryter mot gruppens normer, berättar Louise Bringselius. Hon är docent i organisation och ledning och arbetar som forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, och har skrivit boken Psykologisk trygghet – att välkomna den som utmanar.

Finns det psykologisk trygghet på en arbetsplats innebär det att personer som kommer med nya idéer eller perspektiv välkomnas, säger Louise Bringselius. Anställda kan tala mer öppet om problem och misstag, lyssna till sitt eget omdöme och våga ta initiativ.

I en tystnadskultur kan den anställde i stället ”straffas” – tillrättavisas, bli utfryst, förminskas, eller få sämre karriär- eller löneutveckling.

– Det kan vara subtilt eller väldigt tydligt. En person som utmanar normen riskerar att stämplas som en besvärlig medarbetare. Det är väldigt oroande, för bra verksamheter behöver personer som kan lyfta åsikter och ta upp problem, säger Louise Bringselius.

En tystnadskultur kan få förödande konsekvenser både för de enskilda individer som drabbas och för verksamheten i stort. Osäkra anställda blir passiva, vilket leder till organisationer som hellre gör ingenting än att göra fel, menar Louise Bringselius.

– Anställda som arbetar i en tystnadskultur mår ofta psykiskt dåligt. De accepterar sämre lösningar för att de inte vågar flagga för problem och lyfter inte fel eller misstag. Det blir en nedåtgående spiral som på sikt kan förlama hela arbetsplatsen. Handlar det då om en myndighet drabbar det i slutändan förstås också oss som medborgare.

Enligt Louise Bringselius är en grundläggande orsak till att tystnadskulturer uppstår avsaknad av tillit på arbetsplatsen.

– Det kan handla om att det finns en chef eller kollega som är övertygad om att den alltid vet bäst, då kan det ses som illojalt att tycka annorlunda. De som har en annan åsikt avfärdas som okunniga eller motsträviga, säger hon.

Ivo är bara ett exempel på en statlig arbetsplats som lidit av en tystnadskultur. Liknande problem har under de senaste åren lyfts även på flera andra myndigheter, bland annat hos

Migrationsverket, Polismyndigheten och Arbetsmiljöverket.

I den arbetsmiljöundersökning som ST gjorde 2024, som besvarades av över 22 000 medlemmar i förbundet, framkommer att 19 procent inte internt på arbetsplatsen vågar framföra kritik eller önskemål som rör hur verksamheten fungerar.

När ST 2021 gjorde en fördjupad undersökning bland 1 500 medlemmar uppgav tre av tio statsanställda att kritik accepterades i ganska eller mycket liten utsträckning på deras arbetsplats. Ungefär lika många svarade att de kände en oro för repressalier om de framförde kritik på jobbet. Var femte hade avstått från att kritisera eller larma om missförhållanden och 16 procent svarade att de själva drabbats av repressalier.

I samband med att undersökningen publicerades varnade STs förbundsordförande Britta Lejon för en utbredd tystnadskultur inom staten. Hon menade att den orsakade arbetsmiljöproblem och dessutom kunde leda till felaktiga myndighetsbeslut.

Samma år som STs undersökning genomfördes skickade även ST-avdelningen på Migrationsverket ut en enkät om tystnadskultur till medlemmarna på myndigheten. Totalt besvarades enkäten av en knapp tredjedel av ST-medlemmarna, omkring 700 personer. Hela 63 procent av de svarande upplevde då att det rådde en tystnadskultur på myndigheten. Avdelningsordföranden Sanna Norblad hade fått många samtal om problemen, så hon blev inte förvånad.

– Det är ett stort problem och väldigt allvarligt när man på en statlig myndighet har så många medlemmar som inte vågar ta upp missförhållanden av rädsla för repressalier, säger hon.

När problemen med tystnadskulturen uppmärksammats påbörjade ledningen på Migrationsverket ett arbete för att öka den psykologiska tryggheten, berättar Göran Jonsson, verksamhetsexpert på Migrationsverkets HR-avdelning.

Migrationsverket tog tillsammans med fackliga representanter fram ett utbildningsmaterial och en workshop som genomfördes i myndighetens samtliga chefsgrupper. Materialet tog bland annat upp mänskliga beteenden, psykologisk trygghet och negativa kulturer. Samma material och flera andra liknande insatser kan även i dag användas i verksamheter där det finns ett behov av det. Utöver det finns också verktyg för att mäta hur kulturen ser ut i olika arbetsgrupper.

– Det här ett arbete som aldrig blir klart. Stannar man upp kan det gå fel igen. Arbetsmiljön är väldigt viktig både för våra anställda och för Migrationsverkets verksamhet. Vi vill att människor trivs och att vi är en myndighet man söker sig till, säger Göran Jonsson.

I dag upplever Sanna Norblad att situationen har blivit bättre och att det finns ett helt annat gehör från ledningen, även om det fortfarande förekommer problem på vissa avdelningar.

– Vi är helt överens med ledningen på en övergripande nivå, men sedan måste det också sippra hela vägen ned. Där behöver vi tänka på vilka chefer som tillsätts och deras förutsättningar. Som myndighet har vi länge varit väldigt pressade, och stressen det medför kan förstås leda till en bristande kommunikation och anställda som tystnar, säger Sanna Norblad.

Inom Polismyndigheten har det återkommande förekommit vittnesmål om en tystnadskultur. STs avdelningsordförande Pär Renberg menar att ämnet diskuterats under många år, men fick extra fart efter Mats Löfvings död.

– Det har alltid varit på tapeten och det finns absolut en rädsla för repressalier i myndigheten. Men den historien gjorde att det här ämnet och kulturen inom Polisen överlag aktualiserades ytterligare. Efter det satte myndigheten i gång ett arbete där tystnadskulturen är en del som vi kommer att ta upp under det kommande året, säger han.

Pär Renberg är hoppfull inför den satsningen. Han har själv sett exempel på och haft kontakt med personer som lyft kritiska synpunkter och därefter upplever sig ha missgynnats karriärmässigt. Som förtroendevald tycker han att det är en stor utmaning att hantera den typen av ärenden.

– Det är jättesvårt med bevisbördan. Alla kan förstå att det beror på att den här personen har upplevts som obekväm, men det går lätt att mörka, säger han.

Att tystnadskultur kan vara svårt att hantera som facklig företrädare är något som flera förtroendevalda som Publikt varit i kontakt med vittnar om. En av dem är Marita Jonsson, som är STs avdelningsordförande på Arbetsmiljöverket. Där avslöjade Uppdrag Granskning för några år sedan att en medarbetare utsatts för hård press från chefer och hotats med omplacering efter att hon slagit larm om missförhållanden. Därefter vittnade flera andra anställda om en tystnadskultur på myndigheten.

Marita Jonsson hade fått signaler om problemen redan innan de nådde medierna.

– Det var väldigt svårt att sätta fingret på vad det handlade om och avgöra hur utbrett det var. Det blir ju så naturligt om många är tysta. Vi visste inte om det bara handlade om enskilda individer och det gjorde det svårt att veta hur vi skulle hantera frågan, säger hon.

Sanna Norblad på Migrationsverket har också upplevt tystnadskulturen som en utmaning. Innan facken genomförde sin enkät och kunde peka på hur omfattande problemet var, hade hon och andra förtroendevalda väldigt svårt att nå fram till arbetsgivarsidan.

– I dag går alla frågor att lyfta. Men när det var som värst tidigare tystades även vi som fackliga företrädare ned och vi upplevde inte alltid att arbetsgivaren lyssnade på oss, säger Sanna Norblad.

Det finns inte så mycket forskning om hur problem med tystnadskultur kan hanteras och förebyggas, konstaterar Annette Nylund på Myndigheten för arbetsmiljökunskap, Mynak. Hon leder just nu ett projekt kring tystnadskultur som innefattar tre olika studier som genomförs i samarbete med forskare på Göteborgs universitet.

Syftet med projektet är att utveckla och förtydliga definitionen av en tystnadskultur med stöd av genomförd forskning, men även att kartlägga utbredningen på olika typer av arbetsplatser i Sverige och jämföra resultaten med siffror från andra länder.

Forskarna studerar bland annat skillnader mellan kvinnor och män samt mellan olika åldersgrupper. De kommer även att titta på skillnaderna mellan privat och offentlig sektor.

– Det är av särskilt intresse eftersom det finns lagar och regler som säger att offentliga verksamheter ska vara mer öppna, samtidigt som äldre forskning har kunnat peka på att det kanske inte är så, säger Annette Nylund.

Mynak har märkt att det bland arbetsmarknadens parter finns ett starkt intresse för ökad kunskap om tystnad på arbetet och om tystnadskultur, vilket är ett av skälen till att myndigheten nu valt att djupdyka i ämnet.

Projektets resultat ska presenteras före sommaren.

– Ambitionen är att ge stöd i hur man kan arbeta med de här frågorna ute på arbetsplatser. Vi har diskuterat hur vi kan bidra till den utvecklingen och hoppas att det här ska kunna vara en del i det, säger Annette Nylund.

Trots avsaknaden av akademisk forskning finns ändå etablerade metoder för att förebygga och hantera tystnadskultur på arbetsplatser.

Företagshälsan Falck – tidigare Previa – hjälper sina kunder med det systematiska arbetsmiljöarbetet, och kommer då ibland i kontakt med arbetsplatser med tystnadskultur eller låg psykologisk trygghet, berättar organisationskonsulten Lena-Karin Allinger. När det systematiska arbetsmiljöarbetet brister finns en risk att sådana problem uppstår, konstaterar hon.

Med bra strukturer och ledarskap på plats och genom kontinuerliga medarbetarundersökningar blir det lättare att fånga upp och hantera konflikter eller situationer som skulle kunna bidra till en sämre psykologisk trygghet, anser Lena-Karin Allinger.

– I alla sammanhang där människor ska träffas och samarbeta finns risken för att det blir skav eller irritation. Det är fullständigt normalt. Men det behöver finnas strukturer och forum för att lyfta åsikter, perspektiv och dryfta problem för att bygga en sund kultur, säger hon.

Finns inte det på plats ökar risken för ett försämrat arbetsklimat. Det kan bli jobbigt för medarbetare på ett personligt plan, men även leda till problem för arbetsplatsen i stort, exempelvis i form av lägre produktivitet och ökad personalomsättning.

För att undvika att fastna i en tystnadskultur tycker Lena-Karin Allinger att det är viktigt att lyfta värdet av olika perspektiv.

– Sedan krävs också en systematik, en kontinuitet och att man vågar ta tag i problem som uppstår på arbetsplatsen. Det är till stor del en ledningsfråga, som chef behöver man vara tydlig och leva som man lär, säger hon.

Att ledningen har en viktig roll att spela är en uppfattning som delas av andra experter på ämnet.

Statskontoret publicerade under förra året rapporten ”Regler och riter – hur myndigheter kan arbeta för en god förvaltningskultur” för att öka förståelsen för hur kulturen påverkar verksamheten och ge praktiska exempel på hur myndigheter kan arbeta med frågorna. Johan Mörck, utredare på Statskontoret och en av författarna till rapporten, lyfter fram hur stor betydelse det kan ha.

– Kulturen på en arbetsplats kan både vara ett smörjmedel och ett hinder för det som verksamheten vill uppnå, det är något vi ofta trycker på när vi är ute på myndigheter och pratar, säger han.

Det händer att Statskontoret stöter på exempel på tystnadskultur, bland annat i samband med myndighetsanalyser och i arbetet med att främja en god förvaltningskultur.

Johan Mörck understryker vikten av av att ledningen arbetar aktivt för att skapa en trygg miljö för de anställda.

– Sedan kan man göra det på många olika sätt. Men som chef och ledare är det viktigt att vara tydlig och föregå med gott exempel, att jobba löpande med sådant som att se till att alla anställda får komma till tals och att ingen ska drabbas av repressalier om man lyfter obekväma saker.

Även forskaren Louise Bringselius anser att den högsta ledningen och arbetsplatsens chefer är viktiga för att förebygga att en tystnadskultur uppstår och avgörande för att motverka problemen. Hon menar att det är viktigt att anställda kan bryta beslutslinjen och vända sig till chefer högre upp i organisationen om de upplever att det närmaste ledarskapet brister. Den högsta ledningen behöver ta sig ut på golvet och stämma av att verksamheten fungerar.

– Tystnadskulturer tenderar att bli som värst i större organisationer med längre beslutskedjor, där information ska färdas genom många nivåer, säger Louise Bringselius.

Den psykologiska tryggheten på en statlig myndighet kan också påverkas av regeringens styrning, framhåller hon.

– Om departementet detaljstyr och kontrollerar mycket detaljer kan det lätt uppstå en rädsla för att göra fel hos myndighetsledningen. Leder det dessutom till en stress hos ledningen kan den, trots goda intentioner, få svårt att orka med anställda som tycker annorlunda.

För att skapa psykologisk trygghet på arbetsplatsen anser hon att det är viktigt att etablera en kultur där det går att tala om misstag utan att leta syndabockar, där det finns en omtanke och utrymme för att tala med varandra. Liksom flera andra ger hon rådet att i diskussioner välkomna den som provocerar, tycker annorlunda eller lyfter problem.

– Sådana åsikter ska man aldrig avfärda, utan det är viktigt att ta sig tiden att prata igenom det ordentligt.

Om det finns en tystnadskultur på arbetsplatsen är det som enskild anställd viktigt att backa upp kollegor som pekar på problem, framhåller hon.

– Drivs tystnadskulturen av ledningen har kollegor ett ansvar att stötta varandra och påtala att ”vi är flera som tycker så här”. En god kollegial kultur kan motverka en toxisk ledningskultur, säger Louise Bringselius.

En myndighet som tycks ha lyckats bättre än många andra med att skapa en psykologisk trygghet och motarbeta tystnadskultur är Åklagarmyndigheten. I STs arbetsmiljöundersökning förra året uppgav endast 12 procent av ST-medlemmarna där att de inte vågade framföra kritik eller önskemål kring verksamheten internt. Det var den lägsta siffran bland de större ST-avdelningarna.

– Det är självklart positivt att våra medlemmar vågar säga vad man tycker och tänker i en större utsträckning än på andra arbetsplatser. Sedan önskar man förstås att alla gjorde det, säger Pernilla Adolfsson, avdelningsordförande för ST inom Åklagarmyndigheten.

Hon har själv inte upplevt några tendenser till tystnadskultur på myndigheten och har i rollen som förtroendevald inte heller fått några signaler om det.

– Vi har en platt organisation och ett öppet, förlåtande klimat. Jag tror att det gör att vi presterar betydligt bättre på jobbet. Vi bollar och diskuterar mycket med varandra och jag känner absolut att det går att ställa de frågor som behövs, säger hon.

Kulturen på arbetsplatsen och den psykologiska tryggheten för anställda är en högt prioriterad fråga på Åklagarmyndigheten, förklarar personaldirektören Nicklas Lagrell. För att upprätthålla öppenheten och skapa en trygg organisation arbetar myndigheten med frågorna på många olika sätt – bland annat genom utbildning av chefer, som förväntas föregå med gott exempel i sitt ledarskap.

Det finns också en direktkanal till myndighetsledningen, ”Fråga ledningen”, dit anställda kan vända sig med frågor eller synpunkter. Tystnadskultur behandlas på olika sätt även under introduktionen, i utbildningar samt på enhetsmöten och arbetsplatsträffar.

– Jag blir orolig när man fokuserar på tystnadskultur bara som en enskild sak. Det är något som behöver motarbetas på väldigt många olika nivåer. Men ledarskapet är en nyckelfråga och något vi är noga med. Att både den högsta ledningen och den närmaste chefen är öppen för kritik, lyssnar på medarbetare och agerar på synpunkter som kommer in, säger Nicklas Lagrell.

Hans uppfattning är att det har en avgörande betydelse för både arbetsmiljön och verksamheten.

– Kulturen är oerhört viktig för oss. Vi måste sträva efter ett öppet och transparent klimat. Det handlar inte bara om arbetsmiljön. Finns det en tystnadskultur får vi också sämre möjligheter att utveckla och förändra myndighetens verksamhet.

I förlängningen riskerar vi också att tappa förtroende, säger han.

På Ivo har det snart gått ett år sedan tystnadskulturen till slut uppmärksammades. Den tidigare generaldirektören har lämnat myndigheten och nu pågår ett arbete med att återuppbygga förtroendet hos medarbetarna och skapa en ny organisation.

– Det blev en lättnad när alla problemen kom upp på bordet. Sedan vill man alltid att saker ska gå snabbare, men det är också svårt att göra snabba förändringar i en stor organisation, säger Sara Gunnar.

Utifrån sina erfarenheter tror hon att det absolut viktigaste för att motarbeta en tystnadskultur är en prestigelös ledning som klarar av att hantera press.

– Ledning och chefer behöver vara öppna för dialog och inse sina egna begränsningar. Jag tror alla medarbetare är medvetna om att de inte alltid kommer att få som de vill. Men ledningen behöver åtminstone förklara sina beslut på ett bra sätt, säger Sara Gunnar.