Få lyckas med lean

FÖRDJUPNING: EFFEKTIVISERING2013-10-02
Effektiviseringsmetoden lean bli allt populärare i myndighetsvärlden. Men av 50 svenska leansatsningar misslyckades 43, visar en ny studie. Studien undersökte också vad som utmärker de sju projekt som lyckats.
Av:  Sofia Brax

Organisationskonsulten Claes Molin är en av dem som har genomfört studien. Själv är han positiv till effektiviseringsmetoden lean production.

– Jag har ju sett vilka långvariga positiva effekter lean kan ge.

Men de många berättelserna han hörde om misslyckanden väckte en nyfikenhet: Hur låg det egentligen till? Det blev en unik studie av leansatsningar i 50 svenska organisationer. Och resultatet var dystert: bara sju av organisationerna hade lyckats med att både införa metoderna och uppnå sina resultat.

Undersökningen kan nog verka avskräckande för dem som funderar på att göra en leansatsning.

– Ja, det kan förstås verka tufft, säger Claes Molin. Men studien ger också möjlighet att titta på dem som lyckats.

Claes Molin menar att det finns fyra framgångsfaktorer som tydligt utmärker de lyckade satsningarna:

  • Uthållighet. Lean tar tid. De flesta som lyckats hade redan från början formulerat ambitioner som sträckte sig minst tre år fram, och räknat med att det skulle ta några år att få riktiga effekter. Men det finns också de som börjat med kortare tidsperspektiv, hamnat i en svacka, ställt sig frågan vad man egentligen vill med projektet – och därefter fått ny skjuts. Satsningar som siktar på kortsiktiga resultat har ofta viss framgång i inledningen, men faller ganska snabbt tillbaka till utgångsläget.
  • Förankring och delaktighet. De flesta svenska organisationer har fortfarande en styrning som går uppifrån och ned. Men i några organisationer får teamen själva vara med och tala om vad de vill bidra med till helheten, och hur det ska mätas. Claes Molin menar att de har en större chans att lyckas med lean. – När man fått en delaktighet i målstyrningen händer något fantastiskt, säger han. Människor börjar efterfråga verktyg för att genomföra de förbättringar som behövs. Det skapar ett uthålligt engagemang som du aldrig kan få i en toppstyrd organisation.
  • Ständiga förbättringar. De organisationer som lyckats arbetar mer systematiskt med förbättringar, menar Claes Molin. Ett systematiskt arbetssätt är bättre än snabba utryckningar och enkla problemlösningar. Man vågar utvärdera förändringar och lära både av framgångar och motgångar. Men ett sådant arbetssätt kräver tid. Samtidigt frigör förbättringar tid, som ger möjlighet att tänka igenom ännu mer komplexa förbättringar.
  • Integrera lean. Om man betraktar lean som ett separat projekt, kommer det med all sannolikhet att dö ut. Upptäcker man att man behöver justera någons ansvar eller befogenheter, ska man också kunna göra det. Också företagskulturen måste få vara föremål för förändring. Ofta kommer man fram till att man behöver förändra ledarstilen, från ordergivande till en mer konsultativ hållning. När någon del av verksamheten undantas från förbättringsarbetet, kommer leanarbetet att dö när det når dit.

  

Tre frågor som avslöjar om en leansatsning kommer att lyckas

  • Vad är det för effekter ni vill ha?
  • Om projektet ska lyckas behöver de önskade effekterna vara tydliga.
  • I vilket tidsperspektiv vill ni ha effekterna?
  • Det är stor risk att projektet rinner ut i sanden om det rör sig om ett avgränsat projekt på kort tid. Nästan alla lyckade projekt i undersökningen hade hållit på i mer än tre år.
  • Vilken roll ska cheferna ha?
  • Ledningen måste ansvara för leanarbetet. Cheferna får inte lämna över ansvaret till externa konsulter eller interna specialister.

Så lyckades leansatsningarna

I studien undersöktes dels hur väl organisationerna hade lyckats införa leanprinciperna, och dels hur väl de hade uppnått sina mål. Den största gruppen, 40 procent, hade varken lyckats med det ena eller det andra. Bara 14 procent hade lyckats med både resultat och metodik. 

Detta är lean production

Det går ut på att identifiera och eliminera slöserier och att arbeta långsiktigt med ständiga förbättringar. Inom lean finns en uppsjö av verktyg:

  • 5S: Ett verktyg för ordning och reda. De fem S:en är sortera, systematisera, städa, standardisera och sköt om.
  • Värdeflödesanalys: Ett verktyg för att kartlägga ett värdeflöde för en produkt eller tjänst. Syftet är att upptäcka och eliminera olika slöserier: väntan, onödiga rörelser, överproduktion, överarbete, omarbete, lager, transporter och outnyttjad kreativitet.
  • PDCA: Ett verktyg för systematiskt förbättrings­arbete. Bokstäverna står för Plan–Do–Check–Act (Planera–Utföra–Kontrollera–Agera). 

Lean – en kort historik

Grundtankarna kom från Fords bilfabrik i Detroit i början av 1900-talet. Japanska Toyota tog till sig idéerna under 1940-talet och utvecklade Toyota production system, som spred sig till biltillverkare världen över. 1979 sammanfattades teorierna av forskare i USA, som myntade begreppet »lean production«. Konceptet spred sig i hela tillverkningsindustrin och på 1990-talet tog idéerna steget in i tjänstesektorn. Sjukvården nåddes av lean i början av 2000-talet, sedan har kommuner och myndigheter följt.

ÄMNEN:

Lean production
Innehållet i detta fält är privat och kommer inte att visas offentligt.
Genom att trycka på "Skicka" godkänner jag att mitt inlägg kan publiceras på webben och i papperstidningen. Redaktionen förbehåller sig rätten att granska och redigera kommentarer på samma sätt som insändare. Publicering sker först sedan inlägget granskats. Detta sker normalt under kontorstid. Publikt publicerar inte inlägg som innehåller personangrepp. Inte heller publiceras inlägg som handlar om något annat än ämnet för artikeln.