»Man kommer närmare sin chef och informationen blir bättre«, säger Jane Karlsdotter, till vänster, om de nya teamen på Livsmedelsverket. Med på bilden är också Christina Martin, Jannica Bergman och Ellen Edgren.
Bild: Johan Wahlgren
»Man kommer närmare sin chef och informationen blir bättre«, säger Jane Karlsdotter, till vänster, om de nya teamen på Livsmedelsverket. Med på bilden är också Christina Martin, Jannica Bergman och Ellen Edgren.

De fick ett närvarande ledarskap

PÅ JOBBET: LIVSMEDELSVERKET2016-11-22
Tidigare kunde en chef på Livsmedelsverket ha arbets­ledaransvar för fyrtio personer. Men nu har man utvecklat ett arbetssätt med mindre team. »Vi har fått ett mer närvarande ledarskap«, säger David Foster, ordförande för ST inom Livsmedelsverket.

Före hösten 2014 var Livsmedelsverket upp­delat i stora avdelningar där en chef kunde ha direkt arbetsledaransvar för upp till fyrtio personer. Men då genom­fördes en stor omorganisation där man skapade mindre team med fyra till tio medarbetare.

Laboratorieingenjörerna Jane Karlsdotter och Jannica Bergman ingår i ett av de team som var först ut.

– Vi hade ett bra samarbete redan innan, så vi hade det ganska lätt, säger Jane Karlsdotter.

Hon tycker att förändringsprojektet varit väldigt utvecklande.

– Man kommer också närmare sin chef och informationen blir bättre.

Deras team jobbar med livsmedelsprover och med en studie där de undersöker förekomsten av miljögifter i urin, hår, blod och bröstmjölk från först­föderskor och deras nyfödda.

Jannica Bergman lyfter fram att de i teamen får lära sig varandras områden och därför kan avlasta varandra vid arbets­toppar.

– Jag är bara positiv, det är kul med gemenskap, säger hon.

Men, poängterar de, omorganisationen kanske inte har fungerat lika bra för alla. Det har gjorts en utvärderingdär det påpekas att teamutvecklingen tar tid och att tillgången till expertkunskap har påverkats nega­tivt.

STs avdelningsordförande David Foster är dock över lag nöjd med förändringarna:

– Tidigare har vi haft problem med att chefer inte har vetat vad de anställda gör. Det är varken bra för medarbetarna eller för cheferna, säger han.

För att skapa förutsättningar för team­en att fungera bra utbildades medarbetare och chefer. Utbildningen bekostades med lokala omställningsmedel.

Livsmedelsverket valde en speciell modell för teambaserat arbete. Modellen bygger på fyra olika utvecklingssteg i ett teams utveckling. I ett självskattningsinstrument får teamen själva ange var i utvecklingen de befinner sig.

– På så sätt kan vi gå in och ge stöd så att teamet kommer vidare. Vi har jobbat mycket med ledarskapet och hur man leder i en omogen och en mogen fas, säger Maria Wigenius Sjöberg, HR-strateg.

Efter en tid var åtta av tio team i de mest effektiva stadierna.

– Om man lyckas på jobbet så trivs man. Resultatet blev högre produkti­vitet, mindre stress och ökad trivsel, säger Maria Wigenius Sjöberg.

Även om David Foster konsta­te­rar att alla sällan blir nöjda vid en förändring, betonar han fördelarna – bland dem att Livsmedelsverket nu fått ett mer närvarande ledarskap.

– Det har lett till att medarbetarna blir mer sedda, cheferna vet vad med­arbetarna gör, medarbetarna får mer stöd och styrningen har blivit tydligare och bättre.

Råd när ni bildar team

  • Underskatta inte vikten av ett närvarande ledarskap.
  • Utbilda och stötta medarbetare och chefer under vägen.
  • Utvärdera förändringen.
Inlagt av Per-Erik (ej verifierad) tors, 11/24/2016 - 08:42
Väldigt inspirerande! Detta kan nog översättas till många andra arbetsområden.
Innehållet i detta fält är privat och kommer inte att visas offentligt.
Genom att trycka på "Skicka" godkänner jag att mitt inlägg kan publiceras på webben och i papperstidningen. Redaktionen förbehåller sig rätten att granska och redigera kommentarer på samma sätt som insändare. Publicering sker först sedan inlägget granskats. Detta sker normalt under kontorstid. Publikt publicerar inte inlägg som innehåller personangrepp. Inte heller publiceras inlägg som handlar om något annat än ämnet för artikeln.