Samtal mellan jämlikar

Personal

Utveckling

Samtal

En treenighet ur vilket det i bästa fall kan växa någonting stort.

Lägger man samman de tre orden får man personalutvecklingssamtal (i fortsättningen kallade utvecklingssamtal), en företeelse som under senare år växt till sig och på många arbetsplatser blivit någonting av en ”institution”.

Det är i utvecklingssamtalet med chefen jag som enskild medarbetare ska få ”prata av mig” om verksamhet, mål, medel och vad jag själv vill; lägga fram min bild av den väg vi på jobbet tillsammans vandrar och, framförallt, den väg jag som anställd vill vandra. Och det är i utvecklingssamtalen chefen kan få en helhetsbild över det han eller hon är satt att vara chef för.

Grundbult i verksamheten

Utvecklingssamtalet är tänkt att vara ett förtroendefullt samtal mellan chefen och mig om verksamhet, mål, arbetsresultat, samarbete, lön, utbildning och annat som gäller arbetet idag och i morgon. Samtalet ska skilja sig från ”fikasnack” och annat och vara något av en grundbult i verksamheten, från vilken det sedan kan stråla ut olika aktiviteter. Vad som sägs ska i sina detaljer inte fladdra runt i korridorerna.

Hittills har vi i teorin utgått från att utvecklingssamtalet är ett samtal mellan två jämbördiga parter; ett demokratiskt samtal med ett tagande och givande från ömse håll.

Den avhandling som Maria Lindgren vid instututionen för nordiska språk vid universitetet i Lund lade fram tidigare i år (Utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare – undersökning av en samtalstyp i arbetslivet) är därför som en spark på smalbenet. Hon har bl a spelat in ett antal personalutvecklingssamtal och därefter minutiöst analyserat dem. Det vi tror oss ha varit med om stämmer inte, utifrån sett.

En slags skendemokrati

Utvecklingssamtalen är ofta, enligt Maria Lindgrens avhandling, en slags skendemokrati. Det är chefen som styr, som domi-
nerar, som ställer det stora antalet frågor, som väljer inriktning av samtalet och därmed styr det. Fast tillfrågade efteråt anser vi andra bl a att vi ställt ungefär lika många frågor som chefen; att det varit ett samtal mellan jämbördiga parter.

I realiteten har vi oftast hakat på de frågor som chefen ställt, svarat på dem, vidareutvecklat dem eller kanske ställt någon kompletterande fråga. Och samtalen sker oftast i chefens miljö, d v s på hans/hennes tjänsterum, ett handikapp redan från början; ungefär som att bli bortbjuden och vara tvungen att föra sig.

Utveckla istället

Det finns dock ingen anledning att skrota systemet med utvecklingssamtal. Det gäller istället att förbättra dem, göra dem till ett likvärdigt möte mellan medarbetare och chef.

Samtalen tar tid eftersom varje medarbetare bör ha åtminstone en timma, helst två, ostört samtal med sin chef, åtminstone en gång om året. En chef med 20 underställda bör alltså sätta av åtminstone en hel obruten arbetsvecka för dessa samtal. (Vissa kunskapsintensiva och marknadskänsliga företag har samtalen två gånger per år eftersom förutsättningarna för verksamheten förändras så snabbt.)

Inställningen till utvecklingssamtal varierar. Vissa chefer tycker de är bra medan andra anser att de enbart är en extra, onödig, börda på chefskapet. Samma sak är det bland de underställda; samtalen är viktiga eftersom man får föra fram ”vad man tycker och tänker” eller så är de meningslösa eftersom ”de ändå inte leder till någonting”.

Om ett utvecklingssamtal leder någon vart beror förstås på båda de parter som deltar. Båda måste vilja ha det, både måste vara förberedda, båda måste vilja gå vidare med vad samtalet ger. Just förberedelsen, att tänka igenom både sin egen situation och verksamhetens, gäller både chef och medarbetare, är nog den viktigaste delen; själva samtalet blir då mer en uppföljning.

Låt oss använda resten av artikeln för att se hur man kan agera, ge några exempel, dels ur ett chefspersektiv och dels ur ett medarbetarperspektiv. Vi börjar med chefsperspektivet, eftersom det är chefen som ska ta initiativet till samtalen.

Om jag vore chef

I tiden skulle jag lägga in samtalen så att jag har dem avklarade när det är dags att formulera verksamhetsmål och budgetkrav.

Jag skulle ta kontakt med fackets ombud, förklara vad jag vill ta upp samt fråga vad som saknas.

Före samtalens början skulle jag inbjuda alla ”de mina” till ett möte. Där skulle jag redovisa gruppens uppgifter inom helheten för myndigheten/företaget samt ekonomi och vad som kan tänkas ske framöver. Därutöver skulle jag betona det angelägna i att var och en förbereder sig genom att tänka igenom vad man anser om egna arbetsuppgifter och verksamhet.

Jag skulle ge var och en ett förslag till ”samtalslista” så att mallen blir ungefär lika för alla, efterlysa ändringsförslag samt tillägga att den som vill ta upp även andra frågor givetvis är fri att göra det.

Jag skulle genomföra samtalen koncentrerade i tiden så att alla har ungefär samma verksamhetsbakgrund. (Drar man ut på samtalen hinner så mycket hända att de gemensamma referensramarna rubbas.)

Jag skulle sätta av två timmar per medarbetare, även om utgångspunkten är en timma, eftersom frågor kan komma upp, som kräver extra diskussion.

Jag skulle boka in det trevligaste mötesrum vi har så att vi båda träffas i en neutral miljö, gärna med en kanna thé eller kaffe till hands, samt därutöver det faktaunderlag som kan behövas om verksamhet, personal, ekonomi m m. Jag skulle också se till att jag inte blir störd under samtalet.

Jag skulle ha en mall för anteckningar, som följer ”samtalslistan” så att jag kan anteckna det viktigaste. Den jag samtalar med ska ha en likadan mall för sina anteckningar.

Jag skulle försöka vinnlägga mig om att vara en lyssnande och samtalande person, utgå från att samtalet inte handlar om att jag ska försvara någonting – men kanske förklara.

Jag skulle också före varje samtal försöka samla mig några minuter, mana fram de bilder jag har av den person jag strax ska möta. Det hjälper mig att fokusera på personen samt att associera under samtalet.

Innan vi avslutar samtalet skulle jag vilja att vi gemensamt sammanfattar vad vi är överens om, angeläget för att samtalet ska kunna följas upp i konkreta åtgärder.

Jag skulle inte lova något om jag inte är övertygad om att jag kan hålla löftet. Att ge löften, som sedan inte kan fullföljas, sänker tilltron både till samtalsformen och till mig som chef.

Om jag vore medarbetare

Jag skulle förse mig med aktuellt material som verksamhetsplan, budget m m samt läsa in dem så att jag har alla grundläggande fakta klara för mig inför samtalet med chefen. Jag skulle ta fram mina anteckningar från det förra samtalet och stämma av vad som hänt under året. Hur blev det? Vad avviker och på vem beror det – på mig eller chefen eller ”omständigheterna”?

Jag skulle fundera på om mina arbetsuppgifter utvecklats eller utarmats. Vad kan tänkas hända för min egen del, för enheten och för myndigheten/ företaget under det närmaste året. Seglar vi i medvind eller motvind?

Jag skulle fundera på vad jag behöver lära mig mera för att fullgöra mina arbetsuppgifter bättre samt fundera på vilka andra arbetsuppgifter som lockar. Jag skulle också fundera på den lön jag har samt försöka sätta denna i relation till övrigas. Resultatet av funderingarna skulle jag skriva ner så att jag har dem tillhands vid samtalet.

Eftersom det är chefen som har skyldighet att ta initiativ till samtalet skulle jag utgå från att han/hon introducerar, bjuder på öppningen, men jag skulle inte acceptera att chefen ”för” hela samtalet. Därför skulle jag fundera på vilka frågor, förslagsvis tre, som för mig är de viktigaste att få prata om. Dem skulle jag skriva ner och ha med mig.

Jag skulle också bestämma mig för att om vi inte kommit in på ”mina” frågor efter halva samtalstiden ska jag göra en ”saltomortal” i samtalet och ta upp mina frågor. (Får jag inte chansen att prata om det för mig viktigaste skulle samtalet efteråt kännas meningslöst, hur intressant det än i övrigt varit.)

Till sist: Jag skulle också ta mig en egen liten stund före samtalet; fokusera på vad jag vill ha fram, mentalt knyta ihop mina förberedelser. Detta för att inte bli ytterligare ett exempel på den nämnda avhandlingen; att det är chefen som styr samtidigt som jag tror att vi varit jämbördiga och haft ett samtal utifrån likvärdiga utgångspunkter.

Fotnot: I årets avtal inom Arbetsgivarverkets område sägs att samtal mellan chef och medarbetare är en viktig förutsättning för en väl fungerande lönesättning, den är också viktig för den individuella kompetensplaneringen. Se också artikeln ”Så får du upp din lön!” i förra Statstjänstemannen, nr 7/01.